Новая стратегия — новая организационная структура корпо.

Ситуация для анализа. «Новая стратегия — новая организационная структура корпорации «Ford»
21 апреля 1994 г. руководство компании Ford объявило об объ¬единении Северо-Американского отделения, Европейского отделения и Группы по производству компонентов в единое производственно-хозяйственное отделение Ford Automotive Operations (FAO). Соот¬ветственно, центры R&D, ранее входившие в каждое из бывших от¬делений, должны были быть преобразованы в пять целевых центров (vehicle program centers). Каждый из этих центров должен отвечать за дизайн, разработку и инженерные работы по созданию модели авто¬мобиля для производства во всех географических регионах. Производ¬ство, маркетинг и сбыт были также интегрированы в мировом масшта¬бе. Таким образом, корпорация переориентировалась на глобальную стратегию производства единого продукта для всех рынков сбыта. До этого компания Ford придерживалась мультинационалъной стра¬тегии адаптации производства к рыночным требованиям различных стран.
Принципиально важным стал вопрос: каким образом отразится смена рыночной стратегии на способности компании к осуществлению эффективных инноваций?
До программы «Ford 2000»
О запуске программы «Ford 2000» было официально объявлено в 1994 г. Финансовое положение компании Ford на тот период было достаточно привлекательным. Прибыли от автомобильных операций составили в 1994 г. 3,8 млрд долл. Однако была и обратная сторона. Во-первых, в 1991 и 1992 г. компания потеряла на этих же операциях 3,7 и 1,7 млрд долл. соответственно. Это было связано с циклическими изменениями в автомобильной отрасли и более успешной деятельно¬стью прямого конкурента — компании Chrysler. Во-вторых, стало оче¬видно, что за положительными цифрами показателей прибылей, до¬ходности инвестиций и стоимости акций компании Ford скрываются серьезные внутрифирменные проблемы. В то время как средняя мар¬жа прибыли по автомобильным операциям компании Chrysler coставила 11,6%, у Ford этот показатель едва достигал 5,5 %. В то время как у Ford ушло пять лет на создание нового дизайна модели Taurus, японские конкуренты создали конкурентоспособную модель менее чем за два года. Производительность «Тойоты» достигала 37 ав-томобилей па человека за год, в то время как у Ford производитель¬ность составляла лишь 20 единиц продукции на рабочего в год. Раз¬работка и запуск производства последней модели, представленной в Европе как Mondeo и Contour Mystique в США, обошлись компании Ford в 6 млрд долл. Эта цифра в четыре раза превысила аналогич¬ные затраты конкурентов. Очевидно, что у таких проблем должна быть серьезная причина.
По оценкам независимых экспертов, выполнявших по заказу ру¬ководства полный бизнес-аудит компании, в основе снижения эф¬фективности автомобильного бизнеса Ford лежала организационная структура, подавляющая инновационную активность. Независи¬мые децентрализованные отделения Ford of Europe, North American Automotive Operations и Ford Asia Pacific Automotive Operations раз-рабатывали, производили и продавали свою продукцию совершенно самостоятельно. И хотя такая региональная ориентация и могла в те¬ории приблизить компанию к более полному удовлетворению требо¬ваний отдельных рынков, она явилась причиной еще одной проблемы. Отсутствие единой корпоративной системы производства и сбыта привело к потере тесных взаимовыгодных связей с поставщиками ком¬понентов — принципиально важным объектом инноваций.